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如何做好护理管理:考核

文章来源: 作者:admin 编辑: 发布时间:2016-06-20

 

 

所谓的考核就是根据督查的结果来实施奖惩。奖惩有物质和精神两个方面。

物质包括实物如手机、电脑、汽车、住房等。但是,由于实物难以被量化计算,不能作为常态的奖惩物质。物质还包括收入如工资和奖金等。其中工资是固定的,一般不被列入奖惩。奖金可以量化计算,上下浮动,成为最容易、最实用和最有效的奖惩物质。

  

    护理奖金分为三个层面:科室护理奖金总数,护士长奖金,护士奖金。

科室护理奖金总数概括讲来就是:不动现量,调整增量。

不动现量就是按照历史数据来确定护理奖金在科室奖金中的比例。

调整增量也就是在超出原有奖金的部分进行分析后调整。

另外,政府将逐渐提高部分医疗项目的收费,特别是护理收费,这部分由护理所带来的增量,可适当提高护理在其中所占的奖金比例,虽然医生在护理上有指导作用,但工作量主要是由护士完成的,所以理应向护理倾斜。

    要注意的是,科室的很多收入是医护配合的结果,你中有我,我中有你,不能完全割裂开来。但是,每项工作中医护各自起的作用大小还是能分清的。比如手术费收人中虽然有病房和手术室护士的作用,但主要还是医生的作用;而优质护理或各种护理操作收入虽然来自医生的医嘱,但护士应该拿大头。

    

    护士长奖金

第一步要确定护士长的奖金基数。可按照科室总奖金数或者护理总奖金数的一定比例提取。按照这样的方法,只要科室或护理总奖金在上升,护士长的奖金增长速度比起现行的按人均奖系数拿奖金的速度要快得多,可以调动护士长增加人员创收的积极性

但容易忽视人员增加所带来的成本上升,及护理质量问题。因此计算出护士长的奖金基数后,再通过质量标准评价,最终确定护士长每个月的实发奖金。

    在很多护士长还不熟悉整体护理和管理,需要一个成长过渡期,在实施整体护理的前半年,应该对护士长只进行模拟考核但不扣除奖金,半年之后再正式奖罚。

    

    护士奖金

    如上所述,护理的总奖金减去护士长的奖金后,进入到下一步——确定每名护士的奖金数量。

    如何调动护士的工作积极性是绝大多数护士长最关心也最困难的问题。现在,很多医院的护士不愿意加班加点,不愿意值夜班,不愿意节假日值班,生了孩子不愿意上班,向护士们提出的优质护理规范和要求难以得到落实等等。这说明她们处在“要我”的状态,而不是“我要干”的状态。

    形成这种状态最重要的原因就是缺乏考核或者“大锅饭”式的考核。每名护士干多干少,干好于坏,拿钱一样,完全按照护士的资历、学历和职称来确定奖金的多少。按说护士的固定工资已经充分体现了其资历、学历和职称上的差距,不应该在奖金分配中再论资排辈,因为奖金反映的是工作数量和质量的考核结果。

    当然,也有不少医院或科室实行了真正的多劳多得、优质多得的考核方法,极大地调动了护士们的积极性,因此将优质护理做得风生水起。这种考核方法叫做“计时评质法”,在很多医院和科室试用,结果百试不爽。

    计时评质法,即每个护士的奖金完全依据工作时间和质量来核算。

    首先通过工作时间计算护士的奖金基数。护士长先统计科室内所有护士的月度总工作小时数,以及每名护士的月度工作小时数,然后用护士的总奖金数除以前者,得出每小时的奖金值,再用此值乘以每名护士的工作小时数,得出每名护士的奖金基数。

    比如科室护士当月的总奖金数为5万元,全科护士月度工作2000小时,用5万元除以2000小时,得出每小时奖金值为25元。某护士当月工作160小时,其奖金基数则为25元×160小时=4000元。如果只工作了80个小时,奖金就只有2000元。

    有一次,一位护士长送上来的护士奖金报表里,一名护士的月奖金达到8000多元,而另一名只有1000元。经了解,前者加班加点一个月内工作了240个小时。而后者请假只干了不到50个小时。有人可能会问,前者每月工作时间超出那么多,是否违法?放心!这些加班加点都是她主动要求的。这就是多劳多得的魅力。

    另外还有两件事要做。其一,为了补偿值夜班给护士带来的身心损失,可以提高夜班小时的奖金值。例如,夜班比白班高出10%- 20%。这种做法比给夜班费的效果要好得多。

    其二,在实行责任制护理和能级管理的科室,负责较多危重病人或卧床病人的护士的小时奖金值也要高一些。

    护士长应该与护土们充分沟通后,通过提高百分比的方法来确定上述两种具体的奖金值。

    在8小时功能排班制度下,按班次和按小时计算没有区别。班次乘以8就是小时数。但是,按小时计算更适合现行的责任制弹性排班制度。由于各个班的小时数都不一样。加班小时数也各不相同。因此按小时计算要灵活方便得多。

    看到这里,有人立刻会提出质疑:按小时数计算奖金会不会导致有些人拖延怠工?答案是:会的。但是,可以预防。最有效的预防就是配以工作质量考核。如果有人拖延怠工,病人会有感觉,在病人满意度的评分中会有体现;同时医生下达的医嘱迟迟不落实,医生也会不满意;三是同班或接班的护士也会对她有客观的考评。

质量考核

第一步是确定考核分数。每名护士每月的质量考核总分数满分为100分。其中病人满意度占40%,医生对其工作效率、观察判断或及时报告的满意度占10%,护士间满意度占10%,护士长的规范执行占30%,理论和操作考试成绩占10%

    如某护士当月的病人满意度只得20分,其他各项为满分,总分就是80分。用80分除以100分等于0.8,这就是该护士当月的考核质量系数。再用这个系数(0.8)乘以她的奖金基数(4000元),得出她当月实发奖金3200

    遇到有护士的工作质量特别突出,护士长可以在100分的基础上增加分数,尤其在护士靠早期及时发现病情变化,防止了重大并发症或医疗事故,或者提高了病人的恢复速度时,都要给予加分奖励。如果由于加分,某护士当月质量考核共得120分,质量考核系数则为1.2.其奖金基数若为4000元,那么当月她的实发奖金数为4000元×1.2=4800

    

    刚开始实施时,护士长普遍担心老护士的奖金会比原来低。因为以前是按照资历、学历和职称确定奖金,老护士拿得比年轻护士高。现在用这种计时评质的考核方法,老护士的资历、学历和职称派不上用场了。事实上这种担心是多余的,因为计时评质的考核与人本位整体护理配套而生,而人本位整体护理的核心力量恰恰来自专业知识和经验。绝大多数老护士有着丰富的专业知识和经验,其质量考核系数往往得分较高。她们一般还负责较多的危重病人,小时奖金值也高。老护士经常承担培训带教工作,有的医院还发带教费给她们,有些护士长把带教时间计入工作小时数,这样一来,老护士只要好好干,所得奖金不低反高。而且,她们的专业知识和经验在人本位整体护理中得到充分发挥,并且得到计时评质考核的高度认可,使她们的职业荣誉感空前高涨。

    

以上是关于物质方面的考核,它是考核的基础;如果再辅以精神方面的奖惩,更会锦上添花。

 

精神

根据马斯洛的需求分析理论,在物质生存需求被满足的基础上,人的精神需求会变得越来越重要。因此,要充分利用精神方面的奖惩来调动员工的积极性。

    首先是公示。每月、季度、年度定期将每名护士的质量系数公布出来。人都有自尊心,会进行攀比。分数越高,自豪感越强,这种心理上的正反馈会使其越干越好。分数越低,脸上过不去,则越要努力改变现状,争取把分数提上去。

    第二是宣传先进事例,一事一议,重点在事。任何一名护士,一旦做了明显有利于病人安全、疗效或心理感受的事情,就应该大力宣传这些具体事例。除了质量加分外,还要大会说,小会讲,上报下传。这样一事一议、重点在事的宣传可以非常明确具体地告诉全体护士,你要鼓励的是什么,对每个人都起到导向激励的作用,令大家服气。这比起评比年度先进护士或明星护士效果要好得多。

    最后是要定期与每一名护士谈话。成为我国优质护理发源地的江苏省人民医院关节外科中心的原护士长张菁虹(原名张虹)有一条经验非常有效,那就是每个月底发奖金时同护士谈话。一方面告诉每个护士奖金的数量和计算奖金的时间和质量依据,使每个人都非常清楚而又具体地了解到自己上月工作的长短之处。另一方面,询问了解护士有无任何需求和意见,有话则长,无话则短。这恐怕是最有效的思想工作方式了。

    

无论是物质还是精神奖惩,有一点非常重要,即优秀护士有错要罚,落后护士有功要奖。经常出现这样的情况,一名很优秀的护士某次规范执行有误,护士长因为她平时表现很好,心一软就不罚了。其实这种情况更应该扣分,否则再罚别人时,别人会不服气。同时,那些平时比较落后的护士犯了错,护士长也不应借机过重处罚。惩罚本身不是目的,而是为了不让错误再次发生。还有,对于平时落后的护士,当她做好某件事的时候,要充分地奖励她,这样才公平。作为护士长,公平和公正决定了大家对你服不服气和你的管理是否有效。

    

      

    验证

    考核完毕,管理流程并未结束,还需要验证实现目标的程度。

    结果无非三种:未达标、达标和超标。针对不同的结果,护士长要施以不同的处理。

    对于第一种,马上找到原因——是目标定得过高还是执行过程不到位。若确认为目标过高,就适当调低目标;如属执行不到位,弄清问题症结何在并加以改进。面对第二种和第三种情况,处理方式基本相同——提高来年各岗位的目标,开始下一轮管理流程。这便是所谓的“持续质量管理”。

    假如把管理流程再进一步归纳,实际上就三个步骤,号称“管理三部曲”:第一步,制订目标;第二步,督查和辅导过程;第三步,考核结果。也就是“目标一过程一结果”,循环往复。现在很多医院的管理不到位,核心原因正是只实施了其中的某个环节。事实上,缺损任何一个步骤,管理将全盘皆败。

    最后强调一点,本管理流程主要目的是介绍管理的理念、标准和方法,且是经过大量实践检验证明可以应用的,但注意千万不要在应用中生搬硬套其中所例举的具体数字和规范。要根据书中介绍的理念、标准和方法结合自己医院或科室的具体情况来设计行得通的个性化的管理目标和规范。

    

来源:中华现代护理杂志微信公众号(2016年6月13日)

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